一般来说，少数高阶层的人有一些想法，如果我们不相信他，他自己也犹豫不定，这就不可能成为企业文化。如果少数人非常坚定地认为的确是这样，那么后来的人自然不会怀疑，久而久之就会被同化。
有很多人问我：“我们企业有七年了，我们是不是要有一套企业文化呢？”我说：“实际上你们已经有企业文化了，没有企业文化就不能活到七年，只不过你们没有整理出来而已。”如果要整理，可以按照上面的三种方式，选一种适合自己的。
不管要形成哪一类型的企业文化，都要注意，总经理在宣布一件事情时，应该把各部门的经理都找来，或者把有关的人通通找来，充分沟通以后，看看大家是不是认同，如果认同了，大家就要在不同的地点讲同样的话。我们中国人很奇怪，如果主管彼此之间有不同的意见，员工就很容易投机取巧：反正你和他的看法不一样，我们有什么办法？我们只能利用这个空隙，选择对我们有利的道路。假定发现每个主管讲的话都一样，那时候员工就会很自然地接受企业的主张，就会贯彻实施。
我们把这个权交给创立者，也就是交给老板自己选，你要走圣主型的路可以，要走贤相型的路也可以，或者走集团型的路也可以。这三条路成功的例子都很多，而且都是可行之道，最重要的还是看老板的抉择。
我觉得这方面老板要负很大的责任：第一，他觉得有没有必要，如果他觉得没有必要，谁来创造都没有用。第二，他最喜欢哪一条路，如果他不喜欢，别人做了，还要挨骂，吃力不讨好，谁愿意做？
企业文化要适时调整提升
文化，通俗地说，就是一些花样。中国人有中国人的花样，美国人有美国人的花样，日本人有日本人的花样。花样是会改变的。拿中国人来讲，以前的中国人有很多做法，虽然现在我们保留下来，但并不是跟原来的一模一样。文化会根据实际的情况，自行修补。这样一来，我们可以了解到，人类一定要常常修己以适应文化的改变，而文化也要常常修补以符合人类的需要。
企业文化也是如此，并不是说一经建立，永远是这样，谁都不可以有任何改变，而是要不时地根据实际情况加以调整。企业文化的调整也有三种方式：
1自主型。老板自己动脑筋把基本价值观重新思考一下，确定下来以后把新的价值观跟原来的价值观做一个比较，然后找出差异，并把差异不断地向干部灌输，要求干部也跟着改变想法。老板本身强有力，又感觉到基本价值观有修改的必要，而他又能够发挥影响力，那么就可以采用自主型的文化调整方式。
就像台塑的王永庆先生一样，利用午餐汇报时间不断地宣讲，讲到最后，大家的想法跟他的完全一样，这个时候新的价值观就发挥功能了。等到干部都认同以后，员工很自然地就会改变过来。
2挑战型。有一群“目无法纪”的人，进企业以后，他们对原来的企业文化不满意，认为原来的价值观不对，所以就公然向既存的价值观做某些程度的挑战。至于企业接不接受挑战，就很难说了，要看挑战者的实力。如果挑战者强有力，说不定就会把原来的风气改变过来，不管原来的是好是坏。如果挑战者不成功，最后就会被赶出去。或者是一些人刚刚进入企业，他们不晓得企业的传统是什么，可能对现有的价值观不满意，然后做一些试探性的挑战。其结果也有两个：一个是被视为叛逆分子训斥一番，然后乖乖地认同原有的文化，这样文化就没有任何调整；另一个是因为挑战者的力量很强，使得我们必须接受，企业文化就会根据新生代的要求做某种程度的改变。
3进化型。企业文化随着时代的变迁，为了应对时代的需要，自己慢慢在改变。企业文化本身像一棵树一样，有主干，有旁枝，有根系。组织成员会修剪它，使它具有不同的造型。造型越好看，大家越喜欢它。企业内外环境的变化，也会使得很多成员感到企业文化这棵树要稍微修剪一下，因此你改一下，我改一下，改到大家满意为止。这其中也可能有的人有很特别的想法，他认为这棵树要修剪成一条龙，如果他的主张很强烈的话，可能这棵树就真的被改成龙了。这种人叫做特立独行的人。一个企业如果有一两个很特别的人，就有可能发挥强大的力量，把整个企业气氛都改变过来。
宏碁的文化大概可以分成三个阶段，第一个阶段是1976年到1979年，它以“微处理器的园丁”的口号开始宏碁文化的塑造，即宏碁扮演一个园丁的角色，来耕耘微处理器的园地。这个口号推出以后，宏碁在微处理器方面扮演很重要的角色，整个宏碁人都知道他们应该朝哪个方向去努力。第二个阶段是1980年到1986年，这个时候宏碁提出“贡献智慧，创造未来”。这个口气显然大得多，志在发展中文电脑。这又是一个新的使命，使得宏碁人又提升了自己的精神。1987年以后，宏碁不再满足于中文电脑，提出要“心怀科技，放眼天下”，明确了国际化路线。宏碁提出的龙腾专案，真的让宏碁进入电脑市场，也扩大了宏碁的产品线。
从宏碁文化的自我调整可以看出，宏碁是应对外界的需要，并根据实际情况来进行调整的。1987年9月，宏碁在经过一年的筹备之后，把已经用了十几年，价值几千万美元的LOGO整个改掉，改成很简单的图案。这需要下很大的决心。宏碁认为，新图案可以代表价值感，所以毅然决然地推出。
宏碁虽然一直在改变，但是从1976年宏碁创立一直到现在，有四个字从来没有变过，这四个字就是他们的经营理念，叫做人性本善。可见，企业文化该改的部分是要改的，不该改的部分绝对不能改。
台塑的午餐汇报是其塑造文化以及修补文化的一个重点。原董事长王永庆先生很喜欢利用午餐时间把高级主管集合起来一起吃饭。用餐的时间大概15分钟，用完餐以后，王永庆先生亲自主持，由各个主管轮流报告。报告的题目是一两个月以前就已经得到王永庆先生批准，并通知有关主管好好准备的。一两个月时间，听起来很充裕，好像不会使主管感觉有压力。但是，实际上，给他一两个月时间，他就紧张一两个月，甚至紧张到晚上睡不着觉，白天吃不下饭。为什么？因为王永庆先生很重视午餐汇报，如果报告得太差，那他的位子就会被换掉。主管们都提心吊胆，如果讲不好，那自己在台塑的命运将会很凄惨。
这种手段，虽然可以把午餐汇报的权威确立起来，但是给许多人带来了巨大的压力。很多人开始骂这项制度，时间一久，这些主管难逃肠胃病的困扰。台塑有自己的医院，所以大家很方便就医，但医生只会开一个处方，上面也只有两个字--辞职。你不辞职，病永远不会好。
不过，台塑的高度成长，离不开午餐汇报的贡献。虽然有些人受委屈，但是台塑很快就达成合理化。在塑造与调整企业文化方面，午餐汇报发挥了很大的功能。
虽说调整企业文化是必然，但也不意味着我们可以随时调整，否则只会更乱。那我们应该什么时候调整企业文化？很简单，如果你发现企业里面有五种征兆的话，你就要注意自己的企业文化一定有需要修补的地方。
征兆一，人事变动有偏高或者偏低的趋势。人不可能完全不动，但是如果偏高或偏低，那就要提高警觉。
征兆二，各部门的作风不一致，甚至在穿衣服方面，甲部门跟乙部门慢慢有差异，而且差异越来越显著。彼此谈话的样子、谈话的内容不一样，或者不同部门办公室的设备不一样，工作习惯也慢慢有差异。同一个企业彼此看法不一样，彼此习惯不一样，很快就会引起沟通的障碍，甚至还会发生公开的冲突，等到那时候再来解决已经太晚了。