其次，让员工真正地自动自发。但是，如果天天在那里盯着员工，就要增加很多监督成本。你派一个人去盯着，这个人也要领薪水，也要增加我们的管理成本。所以，唯一的办法就是想办法让员工真正自动自发起来。但是要注意：中国人很喜欢自动自发；中国人不敢自动自发。
为什么？主要是因为怕犯错。员工一犯错，你就要骂他，正所谓多做多错，不做不错。因此他会观望，有人做了，看清好坏再决定是否跟进。看起来好像很被动，实际上他并不喜欢被动，只是他不了解后果如何，所以他就不敢主动。
最后，企业要公开地鼓励大家自动自发：只要自动自发，能够符合企业的要求，企业绝对不会怪你；如果是无意的过失，我们也不会处罚你。只要作出这样的承诺，我想员工就比较放心，敢于自动自发。但是实际上刚开始的时候，也不是光说几句话就能够达到目的的，还需要各级主管动脑筋，去设计，让下属能够自动自发。
真正的目标管理，要让员工能够在工作当中找到乐趣，这样他们就能专心工作，从任务的完成中得到满足。如果只是为了赶业绩，员工很快就会疲劳，最后不是离开，就是业绩下降。
既要做出工作绩效，又要让员工有成就感，中国人在这方面是最有办法的。凡是有中国人在的地方，工作的气氛一定很轻松，一定很热闹。你要一个中国人全神贯注地坐在那里，跟机器人一样，他很难坚持，所以得制造一点热闹的气氛，制造一种轻松的感觉。
有些企业认为，员工只要努力完成目标就行，其他的事情都不重要。这就陷入以事为中心的目标管理，这种工作绩效至上的管理方法，会使得员工感觉到，老板一心一意只想赚钱，并不把员工当人。因此，心里头就会有抗拒。
我们也重视事，但我们可以用以人为中心来包装，让员工感到，在这里工作，自己愉快不愉快是公司非常关心的。我们让员工在自己的工作范围里，设定自己的目标，并对怎样实现目标作规划，之后再让他自己来评估、检讨。这样的话，就会激发起员工的责任感。
管理中国人少去谈什么权利义务，多谈责任才比较合适。如果说“这是我的义务”，那就会觉得自己很委屈；如果说“这是我的权利”，又会让人觉得自己太霸道；如果说“那是你的责任，这是我的责任，我们来配合一下”，这种话听起来就比较能够接受。
以事为中心，外面用以人为中心来包装，就会使得很多人感到，企业虽然很重视业绩，但是更加尊重和关心员工。以事为中心，最后就变成系统化、专业化、严格化，就使员工因为害怕犯错，特别重视自己怎样遵守规定。我们原来订立这些规定，是想让人们从事工作时能够轻松地实现目标，但是实施以后，我们就忘记了原来的目标，反而说“这是规定，我们最要紧的是不能违反规定”，这使得员工有很大的负担，只想把自己的工作做到符合规定，所以自然就会产生本位主义，本位主义越浓厚，团队合作的意愿就越低。长此以往，就会导致你骂我，我骂你的情况，甚至说“你上一次让我做得不好，我这次弄个小鞋让你穿，叫你也尝尝苦头”。这样的话，目标管理就变成严重的内斗。
员工如果只知道尊重步骤，只知道遵守规定，那么他们就没有进取心。他们怕犯错，怕被责备，把工作维持在最低的限度，这是我们感到最头痛的事情，那我们还会用目标管理让他们继续这样下去吗？我想答案是否定的。
我们如果把工作场所弄得充满人情味，使大家嘻嘻哈哈的，充满了欢乐的气氛，这样又能够提高工作绩效，何乐而不为呢？
我们常说“事在人为”，人都做不好，怎么能够把事情做好呢？事在人为，就表示一切的事情都是由人来做的，人就应该是中心。管理最怕大家闹纠纷，搞对立，这样一来，我们就变成“多一事不如少一事”。